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I N T E R V I E W

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Schwiegerpapa im Profil: Eigentlich wollte Guidos Papa (66), Ingenieur werden. Doch er brach sein Technikum ab. Ein Besuch in Harvard begeisterte ihn für den Bostoner Campus; eine Begegnung, die er mit der Promotion in Business Administration krönte. Irgendwann erweiterte Vater seinen wirtschaftlichen Horizont um Psychologie und Psychotherapie. Überlebensgroßen Managern respektlos den Spiegel ihrer Neurosen vorzuhalten - mit diesem Ansatz wurde Schwiegerpapa zum weltweit anerkannten Experten. Er ist Professor und Autor zahlreicher Bücher. Seine Freizeit verbringt der Feingeist gern in seinem Garten.

Susanne: Raffgierige Unternehmer und CEOs haben reihenweise Firmen ruiniert, hunderttausende von Arbeitsplätzen vernichtet und selbst Millionen gescheffelt. Haben Manager jedes Gefühl für Anstand und Verantwortung verloren?

Schwiegervater: Ich frage mich das auch manchmal. Ich frage mich, wie aus netten, selbstbewussten, selbstkritischen jungen Männern, die einst Harvard oder andere Business Schools besucht haben, wenige Jahre später rücksichtslose Monster werden konnten.

Und, zu welchem Schluss bist Du gekommen?

Um wirklich bis ganz an die Spitze großer Unternehmen zu gelangen, braucht man neben Talent und Ehrgeiz eine gehörige Portion Narzissmus.

Eitelkeit - in Maßen - ist ja keine schlechte Charaktereigenschaft.

... Nach und nach verliert er den Kontakt zur Wirklichkeit und die kritische Distanz zur eigenen Person. Je weiter er nach oben steigt, desto mehr ist er schließlich von seiner Einzigartigkeit überzeugt. Störenfriede werden umgehend aus dem schönen Selbstbild entfernt.

Hast Du ein Beispiel?

Da fällt mir nur Jürgen Schrempp ein. Nachdem er an die Spitze des DaimlerChrysler-Konzerns gelangt war, zeigte er sich taub für Ratschläge und Meinungen anderer. Wegen der Rückschläge bei der Formierung seiner Welt AG hat er gerade noch rechtzeitig die Kurve gekriegt. Seit einiger Zeit arbeitet er daran, sich offener zu geben.

Wie viel tragen äußerliche Privilegien, die Topmanager vom Fußvolk in den Firmen unterscheiden, zur Selbstüberschätzung bei?

Ich fürchte, eine ganze Menge. Exklusivität bedeutet Ausschluss in beide Richtungen. Der normale Mitarbeiter weiß nichts von der Welt des Chefs und umgekehrt. Beim Besuch in der Zentrale eines großen Konzerns bin ich kürzlich gefragt worden, ob ich den privaten Aufzug des CEO benutzen wollte; von der Tiefgarage direkt in die Chefetage. Bis ich, umflattert von ehrerbietigen Hofschranzen, das Büro des großen Mannes erreicht hatte, war ich vollkommen eingeschüchtert. Dabei arbeitete ich nicht mal für ihn. Ich halte diese Abschottung für grotesk. Wer sich als Topmanager so verhält, verliert nicht nur den Kontakt zur Basis, sondern jegliches Augenmaß für die Belange seines Unternehmens und der Menschen, die für die Firma arbeiten. Er bewegt sich in einer hermetisch abgeschlossenen Welt mit eigenen Kodizes.

Erklären persönliche Allmachtsfantasien allein, warum gerade jetzt so viele Manager den schmalen Pfad der Tugend verlassen?

Nein, natürlich nicht. Da sind verschiedene Faktoren zu einer unheilvollen Melange zusammengekommen; vor allem in den USA. Es ist in amerikanischen Unternehmen keineswegs ungewöhnlich, wenn die Aufgaben des CEO, des Chairman of the Board und des President von ein und derselben Person wahrgenommen werden. Das bedeutet ungeheure Macht und zugleich den Verlust sämtlicher Kontrollmechanismen.

Und die anderen Faktoren?

Aktienoptionen! Meiner Ansicht nach das fatalste Instrument zur Selbstbedienung, das jemals erfunden wurde. Es ist eine Binsenweisheit, dass der Aktienkurs eines Unternehmens nicht allein von der Leistung seiner Manager abhängt, sondern noch viel stärker von psychologischen Faktoren. Genau auf deren Beeinflussung haben sich die gewieften Unternehmenslenker konzentriert. Statt sich um Umsätze und Gewinne zu kümmern, haben sie ihre Energie auf die Manipulation des Aktienkurses verwandt.

Woher kommt diese Gier? Ein Topmanager hat oft gar nicht die Zeit, die angehäuften Reichtümer zu genießen, sein Geld auszugeben. Und selbst wenn - ab einem bestimmten Grad ist der Lustgewinn durch zusätzlichen Luxus nur noch marginal.

Auch das hat wieder mit der Realitätsferne vieler hochkarätiger Führungskräfte zu tun. Sie messen sich und ihre Bedürfnisse nicht mehr am wirklichen Leben, sondern nur an dem, was in ihren geschlossenen Kreisen üblich ist. Wenn Kollege X vom Konzern Y so viel verdient, muss ich mindestens auch so viel verlangen. Wenn er ein Privatflugzeug hat, will ich auch eines ...

Topmanager betonen doch immer, dass Geld nicht ihre Triebfeder ist.

Geld ist nur ein Symbol, der Ausweis ihrer Einzigartigkeit. Ich habe vor einigen Jahren ein Gespräch mit ... na, wie hieß er denn noch gleich ... von ABB geführt. Der hat mehrfach betont, dass Geld keinen Antrieb für ihn bedeute. Dann kamen vor einigen Monaten diese enormen Pensionszahlungen ans Licht, die er sich selbst genehmigt hatte. Ich halte ihn immer noch für einen außergewöhnlich fähigen Manager. Aber sein übersteigertes Selbstwertgefühl hat ihn dazu gebracht, sich für seine Leistungen ungerechtfertigt hoch zu belohnen.

Wie gut darf, wie böse muss ein Manager sein, um Erfolg zu haben? Gibt es den entscheidenden Schritt über eine imaginäre moralische Grenze, nach dem alles egal ist?

Die Grenze wird jeden Tag ein wenig weiter verschoben. Man probiert etwas aus, was eben noch oder vielleicht schon nicht mehr erlaubt ist. Statt Strafe, Belohnung. So geht das Maß dafür, was richtig oder falsch ist, nicht mit einem Schlag, sondern Stück für Stück verloren. Der Manager begründet sein Fehlverhalten vor sich und anderen rational mit geschäftlicher Vernunft und macht es damit akzeptabel. Tenor: Wenn wir es nicht tun, tut es die Konkurrenz, und wir werden auf der Strecke bleiben.

Was Du sagst, klingt so, als hätten Topmanager keine moralischen Grundwerte.

Natürlich gibt es Chefs mit unverrückbaren Überzeugungen. Nur sind das nicht unbedingt jene, die Schlagzeilen machen. Es hat sich gezeigt, dass Unternehmen, die über lange Zeit erfolgreich sind, sehr fest gefügte Werte haben.

Wie können Manager sich aus der Egofalle befreien?

Führungskräfte, die über viele Jahre ihre Unternehmen erfolgreich führen, umgeben sich nach meiner Erfahrung mit Leuten, die sich eine gesunde Portion Respektlosigkeit gegenüber dem Boss bewahren; mit Leuten also, die sich trauen, den Chef zu kritisieren. Das gelingt vor allem skandinavischen Unternehmen ganz gut. Offenbar verhindert das egalitäre Sozialgefüge dort, dass der Topmanager zum absolutistischen Sonnenkönig mutiert, wie etwa der kürzlich geschasste Chef von Vivendi Universal.

Was müssen die Unternehmen jetzt tun?

Welche Werte gelebt werden, hängt allein von der Unternehmensführung ab. Der CEO oder Vorstandschef entscheidet, in welche Richtung sich die Organisation entwickelt. Er muss festlegen, was akzeptabel ist und was nicht. Er hat dafür zu sorgen, dass Fehlverhalten bestraft und weder offen noch versteckt geduldet wird. Eine rücksichtslose Kultur bei Enron hat das Unternehmen schließlich in den Ruin getrieben hat.

In Deiner Funktion als Berater triffst Du ständig mit Firmenchefs zusammen. Ist Dein Rat als Organisationspsychologe durch die Häufung von Skandalen jetzt stärker gefragt?

Das Thema wird in vielen Unternehmen diskutiert, aber ich fürchte, das Interesse wird schwinden, sobald etwas Gras über all die Affären gewachsen ist. Vielleicht ist das die hässliche Seite des Kapitalismus, die wir ertragen müssen, solange wir Verstöße nicht hart und konsequent bestrafen.

Was muss präventiv geschehen, damit es erst gar nicht zu Fehltritten kommt?

Weg mit den Aktienoptionen. Her mit unabhängigen Aufsichtsräten, die von ihren Kontrollaufgaben was verstehen und diese ernst nehmen. Auch die Business Schools, an denen der Nachwuchs ausgebildet wird, sollten ihre Einstellung kritisch überprüfen. Da wird oft ein sehr technokratischer Umgang mit Geld, Organisationen und Menschen vermittelt. All die schönen Sprüche, dass vor allem die Mitarbeiter zählen, sind in vielen Unternehmen nichts als Lippenbekenntnisse. Gemeint sind nicht Menschen, sondern Produktionsfaktoren. Die kurzfristige individuelle Gier nach Erfolgen bringt uns nicht weiter. Was wir brauchen, ist der Hunger nach langfristigen Erfolgen, die dem Unternehmen nützen.

Epilog

Das Originalinterview führte Brigitta Palass/mm mit Professor Manfred Kets de Vries (60), Organisationsexperte, Psychologe, Psychotherapeut, Professor am Insead, Berater und Buchautor.
Da nicht alle den Spiegel oder das manager-magazin lesen, brachte ich das Interview ein klein wenig gekürzt in die von mir seit einigen Jahren benutzte Form, um sie normalen Lesern zugänglich zu machen. Ein Normalsterblicher kommt kaum in den Genuß etwas über Konzernlenker und ihre Moral zu erfahren. Raffgierige Unternehmer und CEOs haben reihenweise Firmen ruiniert, hunderttausende von Arbeitsplätzen vernichtet, selbst aber Millionen gescheffelt. (mat)

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